Tag Archives: cofinancements

Questions à Pierre Bastid, chargé de cofinancement au CCFD-Terre Solidaire

27 Mai

Quelques mots de présentation du CCFD, de la direction des partenariats internationaux, de ton poste…

 

Le CCFD (Comité Catholique Contre la Faim et pour le Développement) travaille autour de 3 axes :

  • des projets de développement menés avec nos partenaires locaux
  • l’éducation au développement (la sensibilisation de tous à une vie plus solidaire)
  • le plaidoyer auprès des décideurs politiques

Ces projets de développement sont menés exclusivement avec 360 partenaires autour de 442 projets (en 2012) dans 58 pays du monde. Les six thématiques prioritaires d’intervention du CCFD-Terre Solidaire à l’international sont :

  • la souveraineté alimentaire,
  • l’économie sociale et solidaire,
  • les migrations internationales,
  • le financement du développement (dont la lutte contre les paradis fiscaux),
  • l’égalité femmes-hommes
  • la prévention des conflits.

Le CCFD a cette spécificité de ne pas être un opérateur de terrain mais d’identifier des organisations locales considérées pour avoir un potentiel de développement de leur propre pays. Nous les appuyons ainsi dans la mise en oeuvre de leurs propres projets.

En tant que chargé de cofinancement, je fais partie de la direction des partenariats internationaux. Nous intervenons dans le cadre de projets cofinancés par des institutions publiques ou privées. Nous arrivons en support de nos collègues des pôles géographiques chargés de l’identification et du suivi des partenaires. Un des enjeux de notre service est l’accès de nos partenaires à des financements internationaux. Nous travaillons principalement avec l’AFD et l’Union Européenne. Nous sollicitons aussi des collectivités territoriales comme le Conseil Régional d’Ile de France et à la marge quelques fondations privées. La partie cofinancée représente environ 5 % des fonds qui transitent actuellement au CCFD : une enveloppe assez faible par rapport à notre budget global. D’une part nous avons la chance d’avoir une masse importante de fonds propres, d’autre part nous utilisons ces cofinancements pour créer un effet de levier, pour former nos partenaires et leur permettre à terme d’accéder directement à ce type de financement et ce dans un objectif d’autonomisation financière.

Le service cofinancement accompagne dans la veille des opportunités de financements institutionnels, la construction de projets à cofinancer, dans la compréhension de la réglementation des bailleurs. Si le financement est octroyé nous appuyons dans la mise en oeuvre du projet et ce jusqu’à sa clôture. Le suivi/ évaluation de ces projets est partie intégrante de mon travail. Je suis particulièrement chargé de la zone Asie et du bassin méditerranéen où je gère une quinzaine de projets.

Quel suivi et évaluation pour ces projets ?

Dans le cadre des partenariats internationaux, nous sommes soumis à la réglementation des bailleurs. Nous formons nos partenaires aux règlementations et à une bonne gestion des projets, ce qui inclut bien évidemment cette composante de suivi/évaluation fortement recommandée par les bailleurs institutionnels. Notamment publics : l’AFD et l’UE en particulier.

Dès la construction du projet, les activités de suivi/évaluation sont budgétisées et intégrées dans le projet soit par la mise à disposition de ressources humaines spécifiques soit par la budgétisation d’une ou plusieurs évaluation externes. Différentes modalités sont choisies en fonction des capacités du partenaire : soit un exercice appelé dans notre terminologie bailleur « monitoring »  (une analyse annuelle des progrès du projet) soit une évaluation à mi-parcours et une évaluation finale. A minima, chaque projet bénéficiera d’une visite annuelle des équipes du CCFD dans le cadre de l’évaluation interne du projet et d’une évaluation externe de fin de projet.

Lorsqu’un projet est sélectionné par un bailleur, très tôt suite à la signature du contrat, nous réalisons une mission d’installation. Lors de cette mission nous reprenons l’ensemble de la stratégie projet et construisons avec le partenaire une matrice de suivi qui définit les indicateurs à suivre, la fréquence de mesure, l’affectation des tâches afin de définir qui au sein du staff projet sera responsable de la collecte et du traitement des données nécessaires au suivi/évaluation.

Le cadre logique est devenu incontournable. Plus ou moins imposé par les bailleurs, il reste néanmoins un outil de synthèse intéressant. Pour le suivi/évaluation, l’enjeu essentiel demeure le choix des indicateurs. Particulièrement leur mesurabilité et leur fiabilité.

Je vous donne un exemple de contre-pratique : dans un programme de protection des droits des populations indigènes aux Philippines, certains indicateurs étaient censés mesurer le sentiment de sécurité des populations avec des questionnaires. Sauf que dans certains endroits… nous nous sommes rendus compte que les chefs de villages indiquaient précisément aux habitants ce qu’ils devaient répondre ! Bref, il ne suffit pas d’avoir une belle matrice sur le papier.

 En ce qui concerne les évaluations externes, la plupart de nos partenaires ont déjà été évalué. Ils sont donc plutôt rodés à l’exercice même s’ils le vivent souvent comme une contrainte. Les termes de références sont élaborés conjointement avec eux autour des critères demandés par les bailleurs internationaux c’est à dire généralement ceux du CAD  : pertinence, efficacité, efficience, impact, durabilité.

 Nous diffusons ensuite l’appel d’offre sur le site du F3E, Reliefweb-OCHA ainsi que dans nos réseaux et ceux de nos partenaires.  Nous essayons d’encourager les binômes d’évaluateurs, souvent un international avec un bonne maitrise du processus d’évaluation et un local avec une bonne maitrise du contexte et de la langue.

Quels freins demeurent dans ce dispositif de suivi et d’évaluation ?

Le timing. Sur tous les projets, je ne sais pas si une seule ONG me contredirait là-dessus, nous sommes souvent un peu serré au niveau du temps. En premier lieu dans la mise en oeuvre du projet. Alors d’autant plus dans les activités d’évaluation qui n’apparaissent pas forcement comme prioritaires par rapport à la mise en œuvre des activités même du projet. Dans le cadre d’une évaluation externe le processus est long : élaborer les termes de références, les publier, sélectionner l’offre… Il faut déjà compter de 4 à 5 mois. Il faut idéalement laisser du temps pour recevoir suffisamment d’offres et pouvoir mener des entretiens auprès des évaluateurs. Le dialogue doit parallèlement avoir le temps de s’engager avec nos partenaires locaux qui sont, avec nous, décisionnaires sur le choix de l’équipe d’évaluation. C’est un enjeu d’appropriation de l’évaluation par nos partenaires.

La durée de l’évaluation aussi. On demande en quinze jours ou trois semaines à des personnes extérieures qui ne connaissent ni le projet ni le partenaire d’émettre un avis… C’est un challenge ! Nous demandons un travail très approfondi en très peu de temps. Du coup, souvent, les résultats de l’évaluation viennent uniquement conforter des éléments que nous connaissions déjà, ce qui n’est déjà pas si mal, cela assoit la légitimité de nos propres recommandations. Mais il est rare que nous apprenions quelque chose de neuf… Autre conséquence, les recommandations manquent aussi parfois de précisions : c’est la limite de cet exercice si court.

Le budget: nous devons nous conformer à des enveloppes définies à l’avance par les bailleurs. Certains de nos partenaires ont déjà des départements et du personnel affectés au « monitoring », pour les plus petites structures, c’est plus compliqué.

La langue parfois. A titre d’exemple, trouver des personnes maitrisant des langues indigènes au Sud-Est des Philippines en plus des méthodologies d’évaluation reste loin d’être évident !

Enfin, une limite forte est la logique projet. La plupart de nos partenaires préféreraient une évaluation de leur structure plutôt que du projet cofinancé uniquement. C’est pourquoi nous poussons dans les termes de références à avoir des recommandations qui puissent éclairer non seulement le projet mais l’ensemble de la structure.

Une ONG qui mène une dizaine de projets va donc se retrouver avec dix évaluations différentes ! Entre nos visites terrains, les évaluations, les audits et les visites des bailleurs, les ONG passent leurs temps à accueillir des visiteurs. C’est une source d’efforts et une contrainte logistique importante.  N’oublions pas que le but premier est quand même de mettre en œuvre des activités visant à soutenir des populations en difficulté… Les bailleurs devraient trouver un moyen de coordonner leurs demandes de suivi/évaluation en acceptant par exemple des évaluations conjointes de plusieurs projets (c’est le cas par exemple au Liban, sur un projet de de soutien à des coopératives issues du commerce équitable, dans lequel l’AFD et un autre bailleur acceptent de fusionner l’évaluation du projet cofinancé). D’autant plus que les consignes des bailleurs sont claires en ce qui concerne les ressources humaines : ce sont des lignes budgétaires qui doivent rester modestes. Et qui du coup n’intègrent pas ces temps d' »accueil ».

La conception du CCFD, et je la partage, c’est que ce n’est pas uniquement un projet qui permet de faire évoluer les choses, c’est un ensemble de projets mené par un ensemble de structures… L’enjeu est la structuration de ces structures, une composante que nous appuyons fortement.

En ce qui concerne l’utilité de l’évaluation et donc les recommandations, celles-ci restent parfois trop vagues, ce qui rend difficile leur mise en oeuvre. C’est pourquoi nous exigeons des évaluateurs des recommandations qui soient le plus spécifique possible avec des chronogrammes affectés par postes et organisations partenaires.

Par évaluation, j’entends « processus d’amélioration ». C’est un point sur lequel nous sensibilisons partenaires comme évaluateurs. Nous précisons bien aux évaluateurs que leur mission est aussi de motiver les gens, de faire effet de levier. Une évaluation trop critique pourrait aussi déboucher sur la démotivation des partenaires voire la mise à mort du programme.

Pour autant, les limites des recommandations des évaluations finales sont aussi liées au financement : s’il n’y a plus de sous, les recommandations seront difficilement mises en oeuvre. C’est différent dans le cadre du monitoring car nous revenons d’une année sur l’autre en partie pour vérifier la prise en compte des recommandations.

Les enjeux de réussite d’une évaluation sont au final les mêmes que celles d’un projet de développement : l’appropriation.  Si nos partenaires ne perçoivent pas l’utilité de l’exercice, s’ils ne s’approprient pas les recommandations, il sera bien complexe de les appliquer. Cet exercice d’appropriation est fondamental et chaque évaluateur devrait le garder en tête à tout moment de l’évaluation.

Quel budget est consacré aux activités de suivi et d’évaluation ?

Les évaluations extérieures sont budgétisées de 15 000 à 20 000 euros, sachant que le cout des projets varie de 500 000 à 1 million d’euros en moyenne. Le cout de l’évaluation externe représente donc de 1,5 à 3% du budget global du projet. La part prise en charge par le bailleur est spécifique à chaque appel à projet, de 50% à l’intégralité du coût de l’évaluation. Nous commanditons une dizaine d’évaluations externes par an sur les projets cofinancés.

L’autre composante budgétaire liée au suivi/évaluation correspond à nos visites annuelles de terrain, le monitoring. Le suivi que nous faisons à partir du siège n’entre pas en compte comme une ligne budgétaire spécifique « suivi et évaluation » : il est inclus dans nos profils de poste.

Si nous cumulons les visites de monitoring et les évaluations extérieures, la part totale de budget consacré au S&E dépasse alors les 5% du budget global du projet.

Une illustration concrète d’une bonne pratique ou d’une évaluation utile ?

Nous avons un projet aux Sud des Philippines visant le renforcement du système judiciaire traditionnel de populations indigènes de l’Ile de Mindanao. Sur ce projet était programmé une évaluation à mi-parcours et une évaluation finale. Hors nous avions pris du retard sur l’évaluation à mi-parcours, nous avons alors proposé au bailleur, l’Union Européenne, de fusionner les 2 évaluations en une seule programmée au 2/3 du projet, soit un an avant la clôture permettant ainsi la mise en œuvre des recommandations dans la période du projet.

Le projet apportait une vraie plus-value au niveau local, ce qui a été confirmé par l’évaluation. Nous avions alors un réel argumentaire auprès du bailleur pour un réarrangement de la dernière année du projet et une réaffectation du budget : par exemple recruter un poste supplémentaire pour la dissémination, organiser des ateliers avec d’autres ONG, étendre le champs d’action et la population cible initiale…

Les effets de la prise en compte des recommandations sont déjà visibles !